公司一度打算强推AK  渠道，但实际效果并不理想：诺普信一度打算加强自有的销售渠道，因此强推AK  渠道，希望可以摆脱对经销商的依赖。http://www.hibor.com.cn【慧博投研资讯】从盈利的角度看，如果能够把经销商的利润转移到上市公司，也能够提升公司的盈利能力。http://www.hibor.com.cn（慧博投研资讯）但是，中国目前种植业还比较分散，很多地区交通不方便，物流也存在困难，一味强推AK  渠道并不合适。从公司AK  推广到全国的实践结果来看，非常不理想，公司的财务数据也清晰地反映了这一结果。
        渠道调整，AK&CK  协调发展：经过探索之后，公司也意识到强推AK渠道的方法并不可取，从而对渠道战略进行调整。首先是对AK  与CK的区域进行区分，重点在空白区域推进AK。中国农村市场非常大，即便是像诺普信这样的国内龙头企业，也依然存在大量没有覆盖的市场区域。公司现在做法是重点在这些空白区域来推进自有的AK  渠道。另外，在一些区域，虽然已经建立了CK  渠道，但同样的，这些经销商能够覆盖的零售店也是有限的。公司让经销商把其覆盖的重点零售店划分出来，而AK  渠道将会重点服务经销商尚未覆盖或者开发的零售店。其次是重新强调CK  渠道的重要性，对经销商进行安抚。比如说在服务上、产品给与经销商充分支持、倾斜，好的品种优先通过经销商渠道，服务支持上优先支持经销商等。此外，也通过一些联谊活动加深感情沟通与联系等。目前来这些策略已经取得一些效果，不仅老的经销商得到了巩固，甚至以前流失的一部分经销商也开始重新回归诺普信。这种调整，虽然思路上并不复杂，但却实实在在的解决了以前CK  网络与AK  网络的激烈冲突，两者开始出现协调发展的迹象。
        合资公司的出现，标志着CK  渠道合作升级：公司提出战略合作经销商的概念，通过选取优质的合作经销商，共同出资设立子公司，强化双方的合作深度，终极目标便是成为国内最强大的一体化解决方案服务商。目前，公司已与十家战略合作经销商共同设立子公司，未来将会继续增加。在参股经销商的之后，公司协助战略合作经销商建立诺普信体验店，为经销商、零售店、农户提供全方位技术指导和服务，可以有效加强公司与经销商合作粘度，提升渠道影响力和控制力，强化公司经营模式。成立合资公司的同时，经销商附带有一定的业绩承诺，如果盈利不达预期，经销商需要按照约定价格回购公司持有的股权。由于有业绩承诺，公司的投资风险得到相应地降低。公司从解决CK  和AK  冲突后，进一步与CK  大经销商深度合作，极有可能成为公司渠道改革的第二次飞跃。
        渠道调整渐入佳境，重回增长通道：在我们的上一篇报告《一张图讲清公司新的产品战略》中，分析了公司过去增速大幅趋缓，费用大幅攀升的原因，并且预测，公司经过战略调整，盈利能力将迎来拐点，而中报进一步验证了我们这一判断。经过2010  年2011  年两年净利润下滑后，2012  年开始，公司的净利润增速重回增长通道。从净利率数据看，11年公司净利率处于谷底，而后随着渠道优化，费用率下降，从而净利率不断提升。
        未来可通过诺普信渠道销售更多产品，打造农资平台：目前诺普信已经开始了一些植物营养肥的销售，并且将植物营养作为公司除了杀虫剂、除草剂、杀菌剂之外的第四大类产品。目前有3  个子公司在做植物营养相关产品，包括深圳润康、深圳绿禾、成都翠爽等。未来随着公司销售网络的扩张，渠道力量的加强，可以通过这一渠道销售更多的农资相关产品，渠道价值将会得到进一步的提升，甚至有望打造成为一个农资平台。
        风险提示：募投项目不达预期风险；特色药、大品种开发进展低于预期风险。